2020
10/06
10:45:01
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他50歲重新開始,10年做出3家10億美金級獨角獸企業
他50歲重新開始,10年做出3家10億美金級獨角獸企業

  賣掉了全國前三的老企業,換來3只新獨角獸。

  文 | 華商韜略 周貝貝

  微軟CEO納德拉說過:“每個人、每個組織乃至每個社會,在達到某一個點時,都應點擊刷新——重新注入活力,重新激發生命力,重新組織并重新思考自己存在的意義?!?/p>

  這句話,幾乎概括了汪建國的創業人生。

  【急流勇退】

  2009年2月的一天,汪建國獨自凝神注視著黃埔江水,不知不覺站了好幾個小時。

  這一天,美國家電零售巨頭百思買(Best Buy),將一份1.85億美元收購五星電器25%股權的協議書,交到了他手上。

  此前的2006年,百思買已經拿下了五星電器75%的股權。這一次,百思買要汪建國簽的,是一份“賣身協議”。

  這是汪建國創業生涯中最艱難的決定,也是最孤獨的時刻。

  畢竟苦心經營十多年,五星電器曾經風生水起。

  汪建國,1960年出于蘇州、長于金壇;1981年,畢業于江蘇省商業學校,后分配到江蘇省商業廳工作。

  1991年,他通過“停薪留職”的方式棄官從商,進入江蘇省五交化公司;7年后,干成總經理,并通過改制,將公司改名為“五星電器”。

  之后,他大膽舍棄五金、化工等傳統產品業務,集中力量做家電連鎖,開始迅速擴張。

  短短數年,五星電器走出江蘇,在浙、皖、豫、川、滇等地大肆布局,并緊隨蘇寧、國美,擁有門店700多家,一度進入中國家電連鎖業前三甲。

他50歲重新開始,10年做出3家10億美金級獨角獸企業

  但在國美、蘇寧相繼上市之后,五星電器卻卡死在資本瓶頸上,遲遲無法上市。

  另外,家電行業簡單的商業模式、野蠻的過度競爭,也引發了汪建國的思考。

  當年,蘇寧、國美、五星為爭奪市場份額不停地“大打出手”,“僅南京新街口就有六家店同時賣電器”。廣告、促銷、價格戰,成為了企業競爭的“三板斧”。

  但看似熱鬧的生意背后,卻難掩隱憂。傳統連鎖是標準化模式、規?;洜I,產品廠家出、人員廠家派、活動廠家搞,自己只是做了一個“二房東”,汪建國認為這種模式不能長久。

  2009年,家電連鎖行業依然很賺錢,但已經讓汪建國感到進退兩難。

  而在新加坡國立大學讀EMBA時,中國臺灣企業管理教授呂鴻德的一個觀點讓他醍醐灌頂:人的成長是有周期的,當你意識到自己已經走向拋物線頂端時,應該大膽地尋找第二個拋物線,不要在第一個拋物線等待衰落。

  “只有放棄,才能獲得更好的機會?!?/strong>

  一番糾結后,他最終確定:將五星電器徹底賣給百思買。

  事后證明,這個決斷很明智。

  拿下五星電器的百思買,很快感受到在中國市場的水土不服。在歷經一連串潰敗后,2014年,五星又被甩賣給地產企業佳源創盛;2020年8月12日,五星成為京東的全資控股公司,承擔起“線下再造一個京東家電”的使命。

他50歲重新開始,10年做出3家10億美金級獨角獸企業

  而汪建國,開始了他再創3家獨角獸的新人生。

  【新拋物線】

  懷揣著賣掉五星電器的4億美元,汪建國開始選擇新賽道。

  通過市場調研,他選定了母嬰、農村、舒適智能家居三個方向。

  2008年的三聚氰胺事件,以及多起涉及孩子的安全事故,觸發了汪建國為孩子做點事情的想法。

  他同五星電器原高管徐偉宏、吳濤和沈暉等人,創立了母嬰童零售品牌——孩子王(kidswant)。

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  母嬰市場是一個萬億級市場,行業內企業眾多,但規模較小,集中度低。

  孩子王把各種母嬰零售的先進要素做了一個大組合,奶粉、輔食、紙尿褲、玩具等各種產品及育兒服務,可以“一站式滿足0-14歲孩子及準媽媽的各項所需”。

  汪建國創造的這個商業模式,更像是母嬰版的Costco會員。

  第一家孩子王門店駐扎在南京建鄴萬達,面積5000平方米,是一個集商品、服務、體驗、社交、互動于一體的空間。

  與愛嬰室、樂友、愛嬰島等同行60-600平方米的小型門店不同,孩子王門店的平均營業面積達2700平方米,最大的門店甚至超過7000平方米,合作方都是萬達、華潤這樣的大型購物中心。

  截至2019年底,孩子王門店數量達352家,分布于19個?。ㄊ校?、120個城市。

  2020年7月13日,孩子王創業板IPO獲得受理。有望成為繼愛嬰室之后,第二家在A股上市的母嬰類公司。

  而汪建國的匯通達,瞄準的則是農村賽道,希望通過互聯網、大數據等技術,推動農村夫妻小店的轉型升級。

  作為在農村長大、工作后一直和農民打交道的企業家,汪建國對農村市場,有著獨特的認知和情懷。

  在他看來,中國八億農民蘊藏著巨大的消費潛力,分散在廣闊農村市場的網店猶如一顆顆珍珠,單個珍珠可能價值不大,但是串成一串珍珠項鏈,就價值連城。

  目前,匯通達網絡已覆蓋全國21個省、1.8萬個鄉鎮、超13萬家鄉鎮會員店,服務惠及3億農村消費者;并已完成了5輪融資,其中,來自阿里巴巴的融資高達45億。

他50歲重新開始,10年做出3家10億美金級獨角獸企業

  在舒適智能家居賽道上,汪建國創立了好享家。采用類家裝模式,做集成服務商,并通過城市合伙人的模式實現快速擴張。

  長城企業戰略研究所發布的《2018年中國獨角獸企業研究報告》顯示,匯通達、孩子王、好享家作為汪建國五星控股旗下企業,不但同時上榜,而且估值分別高達30.8億、15.85億、10.2億美元。

  這意味著,汪建國已經擁有3只“獨角獸”,合計估值高達56.85億美元。

他50歲重新開始,10年做出3家10億美金級獨角獸企業

  而2020年,京東完成對五星電器的全資收購,總共耗資也不過27.23億人民幣(3.98億美元),僅是3只“獨角獸”估值的7%。

  【用戶思維】

  能夠成功創立三家獨角獸企業,汪建國深知,用戶、商業基礎設施以及商業底層邏輯都在發生變化。

  “賣貨思維”在互聯網時代行不通了,商業的本質一定是用戶思維。未來商業邏輯就是與顧客建立關系,讓顧客產生信任、信賴甚至情感。

  “要和顧客建立強關系,不僅僅是淺顯的買賣關系?!?/strong>

他50歲重新開始,10年做出3家10億美金級獨角獸企業

  在這一點上,汪建國曾經“踩過坑”。

  他在湖畔大學講課時,分享過一個失敗案例:匯通達最初做農村電商平臺時,配備的都是一流大學的學生,且經過專業培訓,待遇也不低。但一兩年下來,前線部隊“全軍覆沒”。

  原因在于,這些高大上的人才,既缺乏與農民、小老板打交道的經驗,也不適應農村氛圍。

  這使汪建國意識到研究好服務對象的重要性。

  于是他重新組建了隊伍,要求農民出身、二流學校、老家就在農村附近并要回村工作的,使他們來與農民、小老板做對接。

  就這樣,匯通達形成了一個懂農村、懂農民、懂電商、懂生意的“四懂”團隊。

  同樣,孩子王也是典型的、以顧客為中心的商業業態。

  創立之初,汪建國就提出了兩大頂層設計理念:“從經營商品到經營顧客”、“從滿足需求到創造需求”。

  說起來很簡單,具體怎么做呢?汪建國的辦法是:聽抱怨。

  孩子王創辦之初,每周會開一次媽媽座談會。汪建國就帶著員工把用戶的抱怨統統記下來,累計有1000多條。

  其中有個抱怨,汪建國覺得很有奇怪:有個媽媽覺得,孩子王送奶粉的快遞員“咚咚咚”敲門聲太大,一個大男人站在哺乳期的自己面前,感覺很尷尬。

  一開始,汪建國覺得:這跟孩子王有什么關系?貨是快遞公司送的!但后來發現,這竟然是很多媽媽普遍擔心的問題。于是孩子王腦洞大開地想,能不能在每個小區,找個媽媽代送貨,組個“媽媽后援團”?

  于是,由媽媽后援團代送貨,就不單是送貨,媽媽們之間,有了情感、有了交流、有了信任,自然有了新訂單……甚至后來熟了,送貨的媽媽打電話讓顧客來取貨,大家也很開心。

  一招棋,全活了!

  這就叫靜聽顧客的聲音。

  如今在線上,孩子王運營的母嬰微信社群多達10000個;在線下,組織各類親子活動每年單店逾1000場;5000多名持有國家育嬰員職業資格的育兒顧問,為3300萬個會員家庭提供到家催乳、小兒推拿、心理咨詢,為產婦新生兒實施產后護理。

他50歲重新開始,10年做出3家10億美金級獨角獸企業

  線下門店,則成為集商品銷售、兒童游樂、互動活動、育兒服務、異業合作為一體的互動社交載體。

  實現所有這一切,就是孩子王從一開始就建立起與媽媽們的信任、親密關系,這樣才能持續“創造用戶價值”。

  【數字化藍圖】

  客戶多了、規模大了,效率又成了大問題。

  一個員工要對接服務30個客戶都很難,管300個客人已不可能。但孩子王的一線員工,一度人均要服務客戶近3000人。

  汪建國知道,必須給員工更強大的工具,才能把客戶和員工緊密聯系在一起。

  于是,孩子王在大面積開店的同時,將大量資金投入到數字化運營和物聯網建設中。

  過去5年,至少投入了10個億。

  在孩子王南京總部數字化服務中心,液晶大屏上,顯示著全國300多家門店的進銷存實時動態,總部有一半的人都是大數據和互聯網從業者。

  數字化不僅僅是APP和線下門店,還包括小程序、微商城、掃碼購、社群、智慧門店等在內的C端產品矩陣;同時孩子王結合商家需求,又推出包括商家管理中心、經營中心、工具中心和廣告中心等工具,都是數字化B端賦能產品。

  每個育兒顧問的背后,也有一套“人客合一”的數字化工具支持,可了解會員的信息及需要的商品和服務,不斷提高工作效率。

  對于未來孩子王的數字化發展藍圖,CTO何輝描繪道,“孩子王正在從數字化、智能化階段進入生態化階段,我們將努力構建一個智慧新生態,把協同供應端、設計生活方式的能力提供給消費者,把運營商品、營銷用戶的能力賦能給供應商,為用戶帶來更加先進的購物體驗?!?/p>


他50歲重新開始,10年做出3家10億美金級獨角獸企業

▲圖片來源:母嬰前沿

  一路走來,孩子王由此獲得包括高瓴資本、華平投資、騰訊等海內外知名投資機構的認可。

  高瓴資本合伙人曹偉曾這樣評價汪建國:他對新事物的持續學習能力,對戰略、創新和組織的思考和實踐能力,對商業模式的強烈敏感性,令他在多個不同的商業領域都取得了不凡成就。

  在汪建國看來,這一切都是不斷學習的結果:“我們這一代企業家最要命的是,人到了山頂上,思想還在山腳下?!?/strong>

  “如果說這幾年我還沒有被淘汰的話,那是因為我一直在學習?!?/p>

  參考資料:

  1、《孩子王:10年,300家店,3000萬會員,顛覆性4重奏》宋瑋,管理智慧,2019年10月6日

  2、《企業家如何保持持續的好奇心和原動力?》長江商學院高層管理教育,2019年10月17日

  3、《10年孵化3家獨角獸,汪建國將不可能變成可能》南風金融資訊,2019年5月14日

  4、《孩子王模式的成功,有哪些可借鑒的精髓?》母嬰行業觀察,2018年8月23日

  5、《可怕的“孩子王”》母嬰前沿,2020年4月9日

  6、《關于孩子王,我和徐偉宏聊了聊》包亞婷,母嬰前沿,2020年6月20日

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